Je hoeft geen kampioen betaler te zijn

De IT heeft een wat andere dynamiek dan de rest van de Nederlandse economie", zegt Loek Bosman, consultant bij de Hay Group. "Als het wat minder gaat met de economie, duurt het een jaar of drie voor de BV Nederland daarop reageert, en het doorwerkt in de lonen. De IT merkt het meteen, in economisch slechtere tijden gaat die sector meteen ‘op nul’ wat de salarissen betreft. Met name dienstverlenende bedrijven kunnen bovendien bij een lage bezetting snel in de problemen komen, omdat zo’n 80 procent van de kosten uit arbeidsgerelateerde kosten bestaat." Bosman werkte als HR-manager bij een IT- bedrijf en is sinds een kleine tien jaar aan Hay verbonden. Hij herkent de trend die nu weer inzet, het doet hem onmiddellijk denken aan de hausse op de arbeidsmarkt van midden en eind jaren negentig. "Ergens in de loop van vorig jaar kwam het omslagpunt, en het lijkt of iedereen elkaar nu weer gek gaat maken. Ik hoorde dat de eerste sollicitatiegesprekken in de showroom van de autodealer alweer hebben plaatsgevonden, en dat IT-bedrijven een uurtarief willen betalen voor sollicitanten die op gesprek komen", merkt hij droog op. Bosman denkt dat bij veel bedrijven het verloop even zal pieken: veel mensen hebben hun carrièrestap uitgesteld tot betere tijden. Die komen nu, en dus zullen er ineens meer dan anders opstappen. Zorg dat je weet wat er onder je werknemers leeft. Wanneer je goed geïnformeerd bent kun je makkelijker het hoofd koel houden en de juiste beslissingen nemen, vindt Bosman. Of het nou - bij werkgevers - gaat om salarisonderhandelingen of - bij werknemers- om loopbaanbeslissingen. Hier de do’s en dont’s, in drie blokken, volgens Bosman analoog aan de componenten van belonen: salaris, benefits en ‘emotional rewards’. Geld "In de IT speelt individualisering van arbeidsvoorwaarden sterker dan in andere sectoren", zegt Bosman. "Grote bedrijven als KPN en Getronics hebben wel een CAO, maar voor veel bedrijven in de branche geldt dat niet. A la cartemodellen komen vaker voor in IT-bedrijven, en de beloning heeft een directer verband met de prestaties. Die prestaties zijn dan ook goed meetbaar: hoe is je bezettingsgraad, grijp je kansen als je ze ziet bij klanten? De markt is ook transparant: ben jij een.Net-specialist, dan is je marktwaarde behoorlijk helder. Op dit moment groeit de nervositeit bij werkgevers: bedrijven met een eigen IT-afdeling hebben mensen in huis met een zeer specifieke set van kennis. Zij vragen zich ongerust af ‘betaal ik wel genoeg?’. Aan de andere kant zie je IT-bedrijven die nu langzaam maar zeker weer volledig bezet raken. Willen ze groeien, dan kan dat alleen met meer mensen. En die denken ze aan te trekken met meer geld. In de media lees je berichten dat ‘salarissen als een raket omhoog gaan’." die nervositeit is onnodig, zegt Bosman. "Uit onze cijfers blijkt niet dat er sprake is van sterke stijging van salarissen in de IT. Inderdaad: veel IT-bedrijven hebben hun kosten verlaagd, hebben weer een betere marge en dus iets meer ruimte in de beloning. Maar de tarieven liggen voor veel functies nog niet op het nveau van 2001. Dus laten we elkaar niet gek maken en meer gaan betalen dan bedrijfseconomisch verantwoord is. Dan kom je over een jaar of drie weer in de problemen: salarissen omlaag brengen is buitengewoon lastig. De schaarste die nu ontstaat is er een op specifieke competenties. Dus ga zeker niet over de hele linie meer betalen, wees selectief. De gemiddeld presterende medewerker die dag in dag uit zijn kunstje doet, hoeft niet even snel mee te groeien. Je kunt differentieren in de vaste salarissen, maar vooral ook in de bonussen. Van belang is dat je die koppelt aan zaken die mensen kunnen beïnvloeden. Een werknemer kan zijn bezettingsgraad verhogen door kansen te grijpen die hij ziet bij een klant, hij kan zijn inzetbaarheid vergroten door opleidingen te volgen. De tarieven in de IT zijn heel flexibel, die schieten omhoog of omlaag naarmate de vraag naar de dienstverlening toe- of afneemt. Zorg dat de loonkosten ook flexibel zijn. Niet in paniek meteen de portemonnee trekken." ook werknemers moeten nuchter blijven onder de hausse, meent Bosman. "Zij moeten zich op het salarisvlak goed realiseren wat hun marktwaarde is. IT’ers die bij niet-IT bedrijven werken - en dan met name de financiele dienstverlening - verdienen flink meer dan hun collega’s bij IT-bedrijven. Je ziet dat bij outsourcingstrajecten de boel daarop regelmatig vastloopt. Het gebeurt wel dat een bedrijf dat de medewerkers van de IT-afdeling het aantrekkelijkste aanbod doet, het werk krijgt. Maar als IT’er op zo’n afdeling moet je je realiseren dat het minder kan worden. Bij een overstap moet je dus niet alleen naar salaris kijken, maar naar langetermijn perspectief: groei, ontwikkelingsmogelijkheden, werkgelegenheid." Extra’s de it staat al sinds jaar en dag bekend om de extra’s: een mooie leasebak, een kekke laptop. "Vanuit de werkgeversoptiek is het voordeliger wat royaler te zijn met de benefits", zegt Bosman. "Een hoog salaris, daar hangt van alles aan vast. Een wat grotere auto of een laptop van de zaak kun je makkelijker weggeven. En je kunt in mindere tijden makkelijker een maatje kleiner gaan met de auto, dan iemand terug laten vallen in salaris. Vanuit de werknemer gezien is dat juist weer minder gunstig. Kom je op straat te staan, dan kun je beter een hoog vast salaris hebben gehad. Op het gebied van extra’s is in de vorige periode van krapte op de arbeidsmarkt veel ontstaan waar nauwelijks gebruik van werd gemaakt. Er werd veel tijd en energie gestoken in à la carte- of cafetariamodellen, maar in de praktijk werd er niet veel gebruik gemaakt van alle mogelijkheden. Vooral de variatie in werktijden was populair bij werknemers. Met name de dertigers zoeken een goede balans tussen werk en privé, tussen baan en zorgtaken." Wetende dat er in ander sectoren hogere salarissen aan IT’ers betaald worden, kunnen IT-bedrijven zich profileren met de zaken die meerwaarde geven. "Bijvoorbeeld de afwisseling van bij verschillende klanten werken, de ontwikkelingsmogelijkheden en het op de hoogte blijven van de nieuwste ontwikkelingen op het vakgebied." Binding het klimaat in het bedrijf is lastiger te meten of te beïnvloeden dan de beloning in geld of leuke extra’s. De zogenaamde ‘emotional rewards’ zijn daarom echter niet minder belangrijk. "De kwaliteit van het leiderschap, inspirerend werk, de mate waarin je je eigen werk kunt beïnvloeden. Hoe helder is bijvoorbeeld de boodschap die je medewerkers geeft, hoe goed en consistent is de communicatie? Je kunt medewerkers wel vertellen dat zij het belangrijkste kapitaal van het bedrijf zijn, maar hoe oprecht komt dat over wanneer ze uit de krant moeten vernemen hoe het bedrijf ervoor staat? Wees eerlijk: als ‘uren x tarief’ je business is, zeg dat dan gewoon. Dan begrijpen mensen ook dat ze een hoog salaris zelf weer moeten terugverdienen. Een lager salaris geeft dus misschien minder druk. Te snel grijpen werkgevers in tijden van krapte naar ‘als we ze maar genoeg betalen’. Dan gaan ze voorbij aan de essentie van het probleem, en dreigen ze met andere werkgevers in een wedloop te belanden. Je hoeft geen kampioen betaler te zijn. Die tien pocent jobhoppers raak je toch wel kwijt, maar dat zijn ook niet de mensen waarop je op lange termijn je bedrijf kunt bouwen. Investeren in arbeidsklimaat en leiderschap, persoonlijke ontwikkeling,zorgen voor een goede work-life balance: dat zijn zaken die minstens zo belangrijk zijn. De bedrijven die netjes met hun mensen zijn omgegaan toen het minder goed ging zullen daar ook in betere tijden van profiteren. Zorg dat je aandacht voor je mensen hebt, weet wat er in ze omgaat."