Leergedrag van mensen is de motor van Itil

Waar het echter vooral aan lijkt te schorten is de uitvoering van de implementatie. Zo’n implementatie wordt nogal vaak uitgevoerd en ervaren als een vorm van ‘implantatie’ van processen. Er worden nieuwe organen (processen, procedures en werkmethoden, die blijkbaar prima werken in het donorlichaam: best practices) door een specialist (externe Itil-consultant) in het zieke of verzwakte lichaam van de patiënt (de organisatie van de opdrachtgever) ingebracht. Maar welke rol speelt in deze situatie de patiënt? Hij is vaak ziek en hulpbehoevend en alleen een operatie in de vorm van een implantatie kan hem nog redden. Tijdens de operatie (implantatie) en de nazorg kan de patiënt niets anders doen dan zich overgeven aan het team van specialisten. Slechts na ontslag uit het ziekenhuis kan de patiënt weer zelf activiteiten ondernemen om het genezingsproces te versnellen en/of te verbeteren. In de praktijk zal deze vergelijking niet altijd zo zwart-wit zijn, maar een feit is dat veel mensen in een organisatie die een implementatie van een of meer Itil-processen hebben meegemaakt, het gevoel van een patiënt-tijdens-een-implantatie wel degelijk hebben ervaren, inclusief echte afstotingsverschijnselen. Feitelijk wordt met een implementatie van Itil-processen vooral geprobeerd het gedrag en optreden van de mensen die acteren in IT-beheerorganisaties, te veranderen. Dit nu zal in een implantatiesituatie echter veel minder goed uitgevoerd kunnen worden, vooral omdat de betrokkenen de operatie veelal statisch ondergaan en weinig of geen inbreng hebben in de wijze van opereren. Dit laatste ligt geheel bij de specialisten, de patiënt bemoeit zich uiteraard niet met de operatie. Nadelige gevolgen van een implementatie-als-implantatie zijn onder meer: weerstand tegen de nieuwe werkwijze, geen commitment, geen discipline in het uitvoeren van nieuwe procedures, eilandvorming, slechte communicatie et cetera. Veelal zullen deze zaken een groot aandeel hebben in de verslechtering van het niveau en de kwaliteit van de gehele IT-dienstverlening. De Itil-implementaties van de afgelopen jaren kenmerkten zich vooral door hun vaak zeer ‘instrumentele’ en projectmatige uitvoering. Itil-implementaties werden (en worden) vaak volgens een vast stramien uitgevoerd, veelal door een externe organisatie en op verzoek van een opdrachtgever. De typische elementen van een standaard-Itil-implementatie(na het besluit tot overgaan op Itil en het geven van een opdracht) zijn onder meer: het opzetten van een projectmanagementorganisatie (vaak volgens de Prince), een haalbaarheidsonderzoek, een Itil-assessment (welk volwassenheidsniveau), het beschrijven van processen en procedures, toolselectie, awareness-sessie, Itil-training/opleiding en kickoff (met hoog ‘Tsakka-gehalte’). Is het nu allemaal kommer en kwel geweest de afgelopen tien jaar? Natuurlijk niet. De hierboven geschetste aanpak is een breed geaccepteerde en beproefde projectmatige aanpak voor implementatie van nieuwe werkwijzen en/of methodieken. De voordelen zijn bijvoorbeeld dat deze aanpak gestructureerd, overzichtelijk en beheersbaar is. Daar Itil veelal werd (en wordt) ingevoerd in een staande en vooral ‘draaiende’ IT-organisatie is deze aanpak dan ook een voor de hand liggende keuze, de business-processen en de hierbij horende ondersteunende IT-diensten dienen zo min mogelijk verstoord te worden. Deze aanpak van Itil implementeren heeft de IT-beheerorganisaties in Nederland zeker een aantal duidelijke voordelen opgeleverd. Ten eerste is het (Itil-)begrippenkader steeds duidelijker: de terminologie is gelijk zowel binnen als buiten de IT-organisatie. Er is ook steeds meer contact tussen de business- en IT-beheerorganisatie, onder meer door het creëren van verschillende formele interfaces tussen gebruikers/klant- en IT-beheerorganisatie. Ten tweede zijn de structuren van de ICT-(beheer)organisaties helderder geworden en heeft het Itil-framework de zoekende IT beheer-afdelingen/organisaties meer houvast gegeven. Mede door de best practices van Itil hebben veel IT-beheerorganisaties nu de bevestiging gekregen op de goede weg te zitten. Als laatste is er een bewustwording van kwaliteitsdenken en servicegericht opereren ontstaan. Er is een groeiende aandacht voor klanttevredenheid. De gebruiker staat centraal en er vinden veel transformaties van taak- en afdelingsgerichte organisaties naar procesmatige organisaties plaats. Kortom, Itil heeft wel degelijk een aantal positieve zaken opgeleverd. Er is zelfs een bepaalde trend te bespeuren op het vlak van Itil-implementaties. In het begin waren er vooral de voorlichtings-, informatie- en awarenessbijeenkomsten, verzorgd door ‘Itil-pioniers’, direct gevolgd door het beschrijven, vastleggen en formaliseren van de eerste procesbeschrijvingen, procedures en werkinstructies, veelal ‘conform’ de officiële Itil-boeken (van externe Itil-adviesorganisaties). Later werden deze activiteiten steeds meer door interne projectorganisaties uitgevoerd. Nog later zien we dat procesbeschrijvingen en procedures steeds vaker beschreven worden conform de best practices van de bestaande IT-beheerorganisaties met als gevolg een betere aansluiting/acceptatie. In de afgelopen jaren gaat men tijdens implementaties niet alleen meer uit van Itil, steeds vaker wordt Itil gezien als een onderdeel van een integrale beheermethodiek (een combinatie met andere beheermethoden, zoals het drievoudig beheermodel, CMM et cetera). Ook is er een groeiende aandacht voor organisatiecultuuraspecten, bijvoorbeeld door het uitvoeren van ‘culturescans’. Het uitvoeren van assessments met betrekking tot het ‘volwassenheidsniveau’ van Itil (veelal volgens CMM-methodiek) is de laatste trend op het gebied van Itil-implementaties, evenals het integraal uitvoeren van Itil-implementaties en organisatieveranderingen, en de groeiende aandacht voor ‘competentiedenken’. Kunnen we een voorlopige conclusie verbinden aan de ontwikkeling van Itil-implementaties van de afgelopen jaren? Dat is zeker mogelijk. Wat in ieder geval helder is, terugkijkend naar vooral de ‘vorm’ van implementeren, is dat veel Itil-implementaties in het verleden bijna altijd gebaseerd zijn geweest op met name veranderingen van regels en procedures. Het maken van procesbeschrijvingen, procedurebeschrijvingen en werkinstructies maken nu nog steeds een aanzienlijk deel uit van een implementatie, al of niet uitgevoerd door een externe projectorganisatie. Toen en nu is de implementatie van een procesmatige werkwijze van IT-beheer volgens Itil te vergelijken met de ‘ontwikkeling van systemen/applicaties los van de beheerorganisatie’, wat door veel IT-beheerorganisaties wordt ervaren als ‘het over de muur smijten van een (door derden bedachte) oplossing’. Veel mensen werkzaam bij een IT-beheerorganisatie ervaren een Itil-implementatie op een dergelijke manier: als een transplantatie. De mate van betrokkenheid van veel medewerkers in deze organisatie is dan ook minimaal, er is weinig of geen aandacht voor de mens, met alle gevolgen vandien. Ook het leereffect, genoemd als een van de grote voordelen van werken volgens Itil, mag sterk worden betwijfeld indien men op deze manier blijft implementeren. Hoe moet een Itil-implementie dan wel worden uitgevoerd? Er zijn uiteraard meerdere mogelijkheden. Belangrijk is echter de vraag: Wat betekent een implementatie van Itil-processen voor de mens in de IT-beheerorganisatie? De stelling die hier wordt ingenomen is, dat je met een implementatie van ‘iets’ in een organisatie primair ook het gedrag van de mensen werkzaam in deze organisatie probeert te veranderen. Ideaal zou zijn dat een verandering zodanig is, dat de mensen zelf inzicht krijgen in wat er mogelijk is binnen de organisatie en wat er aan hun gedrag zou moeten en kunnen veranderen. Mensen die betrokken worden bij de implementaties van Itil-processen zullen voor een belangrijk deel zelf hun gedrag moeten aanpassen aan een nieuwe situatie. Dit aanpassen kunnen we zien als leren. Zonder uitvoerig in te gaan op de diverse definities van leren kunnen we (volgens Skinner 1904-1991)zeggen dat leren ‘het ontstaan van een observeerbare gedragsverandering’ is. Het leren van mensen is een belangrijk onderdeel van het veranderingsproces, dat plaatsvindt bij de implementatie van Itil. De verandering wordt niet pas ingezet nadat de verschillende Itil-processen zijn geïntroduceerd in de organisatie, zij start reeds op het moment dat de organisatie besloten heeft met Itil te gaan werken. Idealer is, dat het veranderings/leerproces reeds start voordat besloten wordt met Itil te gaan werken. Indien een organisatie onderkent dat er ‘iets’ moet veranderen en/of verbeteren binnen de IT-beheerorganisatie en mogelijk ook bij de klantorganisatie, hoeft Itil niet altijd de eerste of meest logische keuze te zijn. Mogelijk moeten alle betrokkenen hierover meedenken; op dat moment start het (leer-)veranderingsproces. Uiteindelijk blijkt de implementatie van een of meer Itil-processen een echte organisatieverandering. In de traditionele rol van consultant heeft de Itil-consultant als voornaamste taak het projectleiderschap. Hij zal de Itil-processen introduceren en invoeren in de staande organisatie. De organisatie heeft immers al bepaald of bedacht dat Itil alle problemen gaat oplossen en/of de kwaliteit (wat dat dan ook moge zijn) gaat verbeteren. Uiteindelijk probeert een consultant op deze manier vaak (soms tegen beter weten in) het gedrag van de mensen in de betreffende organisatie te beïnvloeden (awareness?) en liefst te veranderen (invoering procesmatig werken volgens Itil). Van echt leren is hier geen sprake, tenzij men leren ziet als: ‘het conform de gemaakte werkinstructies in juiste volgorde uitvoeren van de activiteiten binnen het ‘incident-managementproces’ (aannemen-registeren-classificeren-matchen-afhandelen-sluiten)’. Een Itil-consultant moet en mag zich voortdurend de vraag stellen: ‘Willen alle betrokkenen nu echt alleen maar werken volgens nieuwe werkinstructies?’ Natuurlijk gaat een consultant er vanuit, dat deze vraag mogelijk reeds in een eerder stadium is gesteld door de opdrachtgever. Hij mag er tevens vanuit gaan dat diezelfde opdrachtgever het waarschijnlijk niet erg op prijs zal stellen, dat een consultant aan alle betrokken gaat vragen: ‘Wilt u allemaal wel werken volgens de nieuwe instructies en/of methodieken?’ Wat kan en mogelijk ook moet, is dat een consultant alle betrokkenen zeer vroeg in het traject vragen stelt over ‘wat er mogelijk niet soepel loopt binnen hun afdeling/organisatie’ en wat zij hier zelf aan kunnen doen. Ook kan een consultant vragen op welke wijze de betrokkenen hun eigen optreden en/of werkwijzen moeten veranderen en waar zij dan bang voor zijn. Tevens mag men van diezelfde consultant verwachten dat hij helpt bij het beschrijven en formaliseren van een gezamenlijk actieplan en steun verleent bij het daadwerkelijk uitvoeren van activiteiten voortvloeiend uit dergelijke plannen. Het belangrijkste is om gezamenlijk te bepalen wat eventueel de te behalen resultaten zijn. Moet de IT-organisatie aan het eind van het jaar zijn bewapend met vijf Itil-processen uit het boekje en met een willekeurig IT-servicemanagement-tool? Of moeten alle betrokkenen het gevoel hebben dat de werkprocessen zodanig zijn aangepast dat zij een significante bijdrage leveren aan het beter en plezieriger kunnen leveren van de (afgesproken) IT-diensten? Misschien is uiteindelijk wel het enige doel dat de klant/gebruiker meer begrip heeft voor de werkzaamheden en/of mensen van de IT-organisatie. Het is uiteraard voor een implementator (consultant) van Itil zaak om samen met de betrokkenen gedurende het gehele veranderingstraject(proces) de uiteindelijk gekozen doelstellingen helder te krijgen en te houden. Een dergelijke aanpak zal en moet dan ook in beginsel gestructureerd worden opgezet en aangepakt. Er zal dan ook een aantal activiteiten ‘projectmatig’ worden uitgevoerd, zonder hiermee het ‘lerende’ karakter van deze aanpak te schaden. De Itil-implementator zal echter gedurende al deze activiteiten de betrokkenen moeten blijven stimuleren om zelf de conclusie te trekken wat er goed en fout gaat binnen de eigen afdeling/organisatie en het ‘implementatieproces’ en wat kan worden veranderd in het eigen optreden/ gedrag. Daar we met een leerproces bezig zijn en derhalve sterk afhankelijk zijn van de bereidheid en mogelijkheid van mensen om te leren en te veranderen, kan in tegenstelling tot een sterk projectmatige implementatie van Itil-processen de doorlooptijd wat lastiger worden gepland en beheerst. Primair blijft, dat alle betrokkenen zoveel mogelijk zelf ontdekken wat een oplossing kan zijn voor een probleem binnen een (hun) ICT-beheerorganisatie. Elke medewerker binnen een IT-beheerorganisatie kan gezien worden als een ICT-professional, ieder op zijn eigen vakgebied en met zijn eigen specialisme. Bij het implementeren van Itil-processen verandert de organisatie maar vooral ook de mens; zijn gedrag zal anders worden. Mensen kunnen veranderen door te leren, zij zullen echter wel in de gelegenheid gesteld moeten worden om te leren. Dit impliceert dat de organisatie hiervoor ruimte en gelegenheid moet creëren en dat er een attitudeverandering zal moeten plaatsvinden bij alle medewerkers binnen de organisatie, van hoog tot laag. Dit kan betekenen dat het management in een organisatie in plaats van in een vroeg stadium reeds te kiezen en te beslissen voor Itil, een ieder de gelegenheid en ruimte moet geven om eerst met zoveel mogelijk betrokkenen na te denken over wat de knelpunten en de te behalen resultaten zijn. De betreffende organisatie moet zich derhalve afvragen welke impact het veranderde gedrag van zijn medewerkers uiteindelijk heeft op de gehele organisatie. Een Itil-consultant kan hier met zijn expertise een sterk faciliterende en coachende rol spelen. Blijkt na deze fase de keuze te zijn gevallen op Itil, dan is het mogelijk, door te leren, de Itil-processen in de organisatie in te bedden en te waarborgen. Uiteindelijk betekent het dat mensen bereid moeten zijn hun gedrag te veranderen en/of aan te passen. De mensen moeten, mogen en kunnen leren. Uiteindelijk is de mens de echte motor van Itil. John van Beem is trainer/consultant bij ISES international (John.vanbeem@ises-international.com).