Nieuw model CMMI onvolledig uitgewerkt
De waardering voor het CMM (versie 1.1, 1993) verschilt sterk per bedrijfstak. Omdat verbetering van het softwareproductieproces niet overal snel zichtbaar gemaakt kan worden in het bedrijfsresultaat, verkiezen bedrijven vaak investeringen te doen in geheel andere zaken. Deze CMM-achterblijvers vinden we vooral bij informatieverwerkende bedrijven als financiële instellingen, ziekenhuizen, overheden of energiebedrijven. CMM heeft zijn weg beter gevonden in bedrijven die software als deel van hun core business zien of waar software een essentieel onderdeel van het eindproduct uitmaakt – denk aan mobieltjes of medische apparatuur. De stevige concurrentie en vraag naar hoge kwaliteit in deze bedrijfssectoren maken dat zelfs de kleinste verbeteringen en besparingen in het productieproces de moeite waard zijn. Wat biedt het CMMI om bredere acceptatie te verkrijgen bij de achterblijvende informatieverwerkers en om de bestaande gebruikers extra toegevoegde waarde te leveren? De volgende verbeteringen in het CMMI zijn zeker het vermelden waard. Het proces ‘risk management’ is beter zichtbaar gemaakt, meten en analyseren zijn in een eigen proces geplaatst, testen staat in breder perspectief en is geplaatst onder de noemer verificatie en validatie. Ook de naamgeving en beschrijving is consistenter. Het zijn vooral twee grote vernieuwingen die een kritische blik vragen: de integratie van bestaande varianten en de aanpassingen van het groeimodel. Varianten Het SEI stelt dat het nieuwe geïntegreerde CMMI toepasbaar is voor ‘zowel hardware als software over de gehele lifecycle en met betrokkenheid van alle belanghebbenden’. Het CMMI is daarom ontwikkeld uit enkele CMM-varianten op het gebied van software engineering (SW), systems engineering (SE), integrated product and proces design (IPPD) en inmiddels ook supplier sourcing (SS). Wat minder ICT-georiënteerde modellen als het People-CMM en Knowledge Management CMM zijn buiten beschouwing gelaten. Helaas zijn ook ontwikkelingen op het gebied van ICT-diensten niet opgenomen in het model, waardoor CMMI toch niet de gehele lifecycle blijkt te beslaan. Voorts verlangt de huidige markt, en dus belanghebbenden in het management, een financiële blik op de ICT, maar ook daarvan is in het CMMI weinig te vinden. En mocht iemand nu het idee hebben dat dit geïntegreerde CMMI het aantal afgeleide producten vermindert, dan moet ik hem teleurstellen. Het SEI spreekt over een ‘productsuite op basis van een framework’ en heeft zelf in de afgelopen maanden meerdere CMMI-varianten opgeleverd. De integratie die het SEI beoogt, doet het daarmee deels teniet. Deze ‘wildgroei’ aan producten gaat nog verder omdat er nu ook twee smaken van verbetering bestaan: staged en continuous. ‘Staged’ staat voor het aloude groeimodel waarin iedere organisatie dezelfde stappen van verbetering doormaakt. Certificering op volwassenheidsniveaus maakt dat de kwaliteit van ICT-leveranciers te vergelijken is. Maar omdat het staged-CMMI afwijkt van het vorige CMM zullen veel niveau-3-organisaties bij een beoordeling zeker hun papieren verliezen. Dit is mede het gevolg van de onevenwichtige verdeling van procesgebieden over de niveaus in het staged-CMMI. Niveau 3 bevat in het CMMI veertien procesgebieden (voorheen zeven). En dan te bedenken dat trajecten voor de implementatie van de zeven procesgebieden van niveau 2 al een doorlooptijd hebben van een tot twee jaar. Eigenzinnige softwareleveranciers en interne ICT-units maken zich over certificering niet zo druk. Velen blijken zich niet aan de groeivoorschriften te houden en voor hen is er nu de continuousvariant. In deze organisaties komt het veelvuldig voor dat men in het begin van een niveau-2-implementatietraject voorrang geeft aan typische niveau-3-processen zoals peer reviews (collegiale toetsing) en andere testbenaderingen. ‘Requirements management’ (niveau 2) wordt nogal eens uitgebreid met aspecten van ‘requirements development’ (niveau 3) en ook delen van ‘technical solutions’ (niveau 3) worden wel vroegtijdig geïmplementeerd, soms onder de noemer productmanagement. Ook blijkt dat verbeteringsplannen veel meer meet- en ijkpunten bevatten dan waarin het CMM voorziet. Organisaties verlangen immers in deze lange veranderingstrajecten ieder kwartaal meetbare resultaten, bij voorkeur zichtbaar in termen van time-to-market, technische productkwaliteit of kostenreductie. De continuousvariant van het CMMI biedt daarom verbeteringsstappen per proces. Ook kan vrijelijk gekozen worden in welke volgorde men processen wil implementeren. Deze vrijheden roepen natuurlijk vragen op. Moet niveau 2 geïmplementeerd worden vóórdat er ruimte ontstaat voor variatie, zoals veel adviseurs menen? Is daarna werkelijk alles mogelijk of bestaat er maar een beperkt aantal scenario’s? Dit levert een boeiend vraagstuk op over de relatie tussen bedrijfsstrategie en organisatieverbetering, waar het CMMI weinig inhoudelijke ondersteuning voor biedt. Het continuous-CMMI biedt wel een nieuwe vorm van ordening van procesgebieden in een viertal categorieën: product, project, support en engineering, en binnen deze groepen wordt onderscheid gemaakt tussen ‘basic’ en ‘advanced’ procesgebieden. Uitleg over de verdere betekenis en toepassing ervan blijft echter achterwege. De procesgebieden in het CMMI op het gebied van de organisatie zijn te algemeen om soelaas te bieden. Deze procesgebieden staan in het staged-model zelfs relatief laat in een verbeteringstraject (niveau 3 en 5), wat in een continuousbenadering mosterd na de maaltijd is. Het wachten is dus op onderzoeksresultaten en modelaanpassingen over de relatie tussen strategische doelstellingen en verbeteringstrajecten in softwareorganisaties. Herkenbare Al met al zijn het vooral de voorstellen op basis van herkenbare praktijkervaringen die hebben geleid tot duidelijke verbeteringen van het CMMI. Alleen dat zou al voldoende zijn geweest voor een volgende versie, zoals het SEI in 1997 nog van plan was. Nu zijn ook twee grote vernieuwingen doorgevoerd, modelintegratie en veranderingen in het groeimodel, waarover zeker twijfels zullen rijzen. Het mag gezegd worden: de continuousvariant is uitdagend en biedt ons een blik in de toekomst van verbetering van softwareorganisaties. Maar door de onvolledige uitwerking is het CMMI nog een onvolwassen product waarvoor de inbreng van bedrijfskundigen en strategen gewenst lijkt. Tot die tijd zullen de oude vertrouwde modellen van het CMM nog wel even in zwang blijven. Drs. F.H.J. van Engelen (f.van.engelen@quintgroup.com) is senior-consultant bij Quint Wellington Redwood. Met dank aan Robbert Schravendijk en Mark van der Velden.