Papieren schijnzekerheid

Men probeert met een gedetailleerd contract de samenwerkingsrelatie vorm te geven. Maar daarmee is het project nog niet onder controle. We zien vaak een samenwerking in een sfeer van wantrouwen, of de partijen blijken moeilijk met onzekerheden en tegenvallers om te kunnen gaan. Vertrouwen en zekerheid worden niet alleen door een contract gecreëerd.
Wat gaat er fout bij het aangaan van contracten? Opdrachtgevers zijn in veel gevallen geen goede inhoudelijke gesprekspartners voor leveranciers. Opdrachtgevers zijn bezig organisaties vorm te geven, waarbij de vertaling van processen naar ICT niet dagelijks aan de orde is. En andersom: leveranciers denken in functionaliteit en instellingen, maar het is geen dagelijkse kost om met de opdrachtgever over zijn besturing na te denken. Beide zijn bereid om zich erin te verdiepen, maar dat kost tijd en het omvangrijke traject vergt veel aandacht om in goede banen te leiden.
Beide lopen risico als zij samen een traject ingaan. Afbreukrisico’s, acceptatierisico’s en ook carrièrerisico’s spelen een rol. Deze risico’s worden veelal vertaald naar de volgende maatregelen:
Een korte periode om de leverancier te selecteren betekent dat de opdrachtgever en de leverancier niet de kans krijgen (nemen) om elkaar te leren kennen, terwijl vaak relaties worden aangegaan voor jaren. De oplossing wordt gevonden door in korte tijd zo veel mogelijk afspraken te maken. Hoe dikker het contract is, hoe meer vertrouwen men heeft dat het project gaat slagen. Toch werken gedetailleerde contractuele afspraken vaak averechts; het project wordt zo lang mogelijk conform afspraken doorlopen, terwijl de realiteit juist een aanpassing aan actuele omstandigheden vraagt.
Wat als het project van een gezamenlijke implementatie toch meer menskracht kost, de organisatie niet in staat is de werkprocessen aan te passen aan het systeem of als door misvattingen het systeem op een aantal punten anders functioneert dan gehoopt? Het dikke contract is dan een schrale troost: omgezet in geld zal één of beide partijen verlies lijden.
Maar daarmee is het daadwerkelijke probleem niet opgelost: het systeem werkt onvoldoende of de organisatie is onvoldoende in staat zich aan te passen aan de nieuwe situatie.
Er bestaan alternatieven voor dikke contracten (zie kader). Een goede samenwerking is gebaseerd op een aantal pijlers:

Omvang
Vaak wordt een groot project in zijn geheel gecontracteerd en aangepakt. Er worden afspraken gemaakt over een periode die qua complexiteit niet is te overzien en onvoldoende tussentijdse bijsturing biedt. De samenwerking krijgt juist vorm door kleine stappen te zetten, waarbij elke stap inhoudelijk een zinvol resultaat oplevert. Er wordt bewust ruimte gelaten om aard en omvang van die vervolgstappen nader te bepalen.

Voorbereiding
Een goede voorbereiding uit zich in het uitvoeren van een aantal beproefde middelen, zoals bevragen van referenties, het organiseren van een proeftuin waarin alle te ondersteunen processen vooraf worden doorlopen en het gezamenlijk schrijven van realisatieplannen. Als leverancier en opdrachtgever het eens worden over de gezamenlijke resultaten én de weg waarlangs, en daarbij ruimte overlaten voor aanpassingen onderweg, is er een brede basis.

Contract
Het contract blijft een van de pijlers, maar het kan beperkt worden tot afspraken rondom resultaat, acceptatie, betalingsafspraken en juridisch noodzakelijke paragrafen. De samenwerking wordt opgebouwd door het opstellen van een mantelcontract in het begin en vervolgens het opstellen van contracten per fase. In de fasecontracten worden specifieke afspraken opgenomen over de uit te voeren diensten, de op te leveren resultaten en een bepaalde prijs. Het streven hierbij is zowel het mantelcontract als de fasecontracten elk op circa één A4’tje op te nemen. In de projectplannen worden de echte werkafspraken opgenomen.

Momentum
Door gezamenlijke reflectiemomenten handhaven de samenwerkende partijen de kracht in het project. Deze momenten zijn bedoeld om te reflecteren op de voorgaande fase, de behaalde resultaten te vieren en om stil te staan bij de aanpak voor het vervolg: wat wil de opdrachtgever, en wat kan er in de komende fase worden gerealiseerd. Goede reflectiemomenten zijn:
• de start van de proeftuin;
• de start van de bouw en test;
• de start van de uitrol;
• de inrichting van het beheer.

Houding en gedrag
De laatste pijler is de wijze waarop de partijen ‘erin zitten’. De eerste stap is het aanbod en de vraag uit te diepen. Het echt snappen van de vraag van de klant door de leverancier levert een beter resultaat op en een tevreden klant. ICT is meestal een van de vehikels waarlangs meerdere organisatorische vraagstukken worden aangepakt. Het echt snappen van deze verandering vraagt van de leverancier inlevingsvermogen en de wil om zijn product(en) echt in te passen in de klantorganisatie. De opdrachtgever dient zich in te leven in het aanbod van de leverancier om het resultaat te verbeteren.
Zowel de leverancier als opdrachtgever kent het pokerspel rondom de contractonderhandelingen en belangrijke beslismomenten in het traject. De fase van contractering lijkt niet het meest geschikte moment om aan een samenwerkingsrelatie te bouwen, omdat de partijen tijdens de onderhandelingen de kaarten tegen de borst houden. Als de opdrachtgever en leverancier gezamenlijk een resultaat willen neerzetten, werkt deze aanpak niet.
Bouwen aan een project wordt bereikt door daadwerkelijk samen te werken: door een gezamenlijk projectplan, door heldere contactpunten en twijfels te bespreken. Onzekerheden zijn er om gezamenlijk te verkennen en op te lossen. De contractfase leent zich daar bij uitstek voor. Het zakelijk resultaat is in de eerste plaats een heldere vraag (welk probleem wordt door automatisering opgelost?), een passend aanbod (welke automatiseringscomponenten dragen bij aan de oplossing?) en een duidelijke verdeling van het werk. Een te groot belang en een te directe koppeling met financiële consequenties werken contraproductief.
Aanbestedingsregels kunnen in de praktijk een belemmering zijn om op de door ons voorgestelde manier aan de slag te gaan in projecten. Echter, meer en meer ontstaat de gedachte dat de regels meer ruimte bieden dan vaak wordt verondersteld. Daarnaast werkt ook de Nederlandse overheid aan een versoepeling van de regels. Aanbestedingsregels werken beperkend, maar er is voldoende ruimte om met een beperkt contract te werken, een open samenwerking te creëren en een incrementele strategie toe te passen.

Harald Rossing (hrs@tg.nl) en Bas Kruiswijk zijn werkzaam bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. Zij zijn veel betrokken bij implementaties van maatwerk- en standaardsoftware.
• Nauwkeuriger specificatie door de opdrachtgever van de wensen met behulp van een uitgebreid Programma van Eisen.
• Nauwkeuriger offreren door de leverancier van de te leveren producten en diensten.
• Strakkere contractuele afspraken.