Salary Survey - Op fluweel: Mark de Boer

” Die persoonlijke benadering uit zich onder meer in veel bijeenkomsten van en voor medewerkers, zowel informele als formele. “Eens per maand hebben we een borrel, elke zes tot zeven weken houden we ’s avonds werkbijeenkomsten. Alle medewerkers schrijven mee aan het jaarlijkse businessplan: dan komen we anderhalve dag bij elkaar om in groepen het plan voor het komende jaar te maken, op basis van een opzet van een aantal medewerkers en de directie. Vervolgens worden de doelen van dat plan vertaald in het persoonlijke performanceplan dat iedereen hier heeft.”
Ook eigen initiatief van medewerkers wordt gestimuleerd, zegt De Boer. Van de organisatie van een informeel uitje tot een verbeterplan voor bepaalde interne processen. “Daarvoor krijg je de ruimte, daar mag je tijd aan besteden. De organisatie ondersteunt dat ook.” De platte organisatie – een directie van vier mensen is de enige managementlaag – en de open cultuur spreken De Boer zeer aan. “Als ik ergens mee zit, dan ik heb ik zelfs het gevoel dat ik dat móet delen. Mensen weten hier veel van elkaar en zijn ook oprecht geïnteresseerd. Er wordt van je verwacht dat je het zegt als je ergens een probleem mee hebt.”
De keerzijde van de vrijheid die medewerkers wordt gegeven, kan zijn dat van iedereen wordt verwacht dat ze zelf problemen melden, zegt De Boer. “En dan niet alleen dat je een probleem hebt, maar ook hoe dat komt en hoe je het denkt op te lossen.” Ook is niet alles vastgelegd en geregeld. Door de snelle groei is bijvoorbeeld duidelijk geworden dat er op HR-vlak meer gestructureerd moet worden. Het bedrijf is op dit gebied dan ook aan het veranderen; zo is de backoffice uitgebreid van één officemanager naar vier medewerkers, waarvan er twee personeelszaken doen. De Boer: “De eigen verantwoordelijkheid is waarschijnlijk erg wennen voor nieuwe medewerkers die uit grotere organisaties komen, waar veel meer geregeld is. Die zie je in het begin soms wel even zwemmen.”