Waarom olifanten kunnen dansen

In 1993 werd Gerstner’s voorganger John Akers naar huis gestuurd. Onder zijn bewind werd in 1991 voor het eerst in driekwart eeuw verlies geleden. In 1992 kwam daar nog eens een recordverlies van 5 miljard dollar overheen en een jaar later waren de tekorten al tot 8 miljard opgelopen. Zelfs 35.000 ontslagen konden het tij niet keren. Aanvankelijk had Gerstner geen belangstelling voor de functie van bestuursvoorzitter. Hij had zijn handen vol aan de dagelijkse leiding van RJR Nabisco, de fabrikant van snacks en sigaretten. Maar bij de Raad van Bestuur van IBM stond Gerstner vooral bekend als een door de wol geverfde turnaround manager die bij American Express de betaalkaartendivisie had gereorganiseerd, en zo’n man had het bedrijf hard nodig. Gerstner begreep hij hem een enorme taak stond te wachten: decennia van marktdominantie hadden Big Blue star en in zichzelf gekeerd gemaakt. Divisies wisten weinig van elkaar en een bedrijfsstrategie ontbrak. Al bij de eerste plenaire vergadering viel Gerstner van de ene verbazing in de andere: iedere manager had een persoonlijke assistent, die ijverig notities maakte, alsof ze zelf niet konden nadenken. Gerstner begon met de actie Bear Hug: elk van de vijftig leden van het management moesten bij IBM’s grootste klanten de problemen met het bedrijf inventariseren. Gerstner herinnerde zich als klant van IBM maar al te goed de hooghartige houding van de blauwgepakte IBM werknemers. Om zijn kennisachterstand in te halen besloot Gerstner zijn licht op te steken bij John Malone, Bill Gates en Andy Grove van Intel. Gates vond dat IBM zich volledig uit de pc­industrie moest terugtrekken en Grove wilde dat IBM stopte met de productie van de PowerPC chips, adviezen die Gerstner negeerde: de PowerPC chip deed het nadien zelfs goed. Belangrijker vond Gerstner de overgang naar IBM als systeemintegrator. Hij begreep dat het weinig zin had om in een branche die zich steeds meer ‘verticaal’ ontwikkelde, met specialisten op ieder gebied, als solist verder te gaan. In het begin werd nog heel even de overname van SAP overwogen, maar uiteindelijk leek samenwerking met specialisten ­ te beginnen met Siebel ­ de beste optie. Daarvoor werd veel opgeofferd. De ontwikkeling van het besturingssysteem OS/2 werd stopgezet, het IBM Network werd aan AT&T verkocht en IBM trok zich terug uit de markt voor DRam­geheugens. Afgezien van laptops besloot IBM ook geen pc’s meer te ontwikkelen. Overal maakte Gerstner schoon schip: zeventig advertentiebureaus werden door één bureau vervangen. Aangekochte kunstwerken werden voor 31 miljoen dollar geveild. Veel van deze veranderingen vielen intern niet goed, en Gerstner maakt in het boek dan ook geen geheim van de tegenwerking die hij van onwillige werknemers te verduren kreeg. Gerstner luisterde niettemin goed naar de adviezen van zijn naaste medewerkers. Hij begreep dat IBM zijn aandacht meer moest richten op netwerken. Niet pc’s, maar netwerken zouden het kloppend hart van bedrijven vormen. Om die reden leek Gerstner het verstandig om zowel Lotus als het middlewarebedrijf Tivoli in te lijven. Uiteindelijk werd ook een gezicht aan die strategie gegeven: e­business. Eind jaren negentig excelleerde IBM wederom op een groot aantal terreinen en zelfs in het ‘rampjaar’ 2001 ­ toen de concurrenten HP, Compaq en Sun door een diep dal gingen ­ boekte IBM nog een winst van 7,7 miljard dollar. Dat IBM jarenlang heeft kunnen profiteren van een sterk aantrekkende ICT­markt, laat Gerstner gemakshalve maar even buiten beschouwing. Een buitenstaander is Gerstner niettemin altijd gebleven. In het boek distantieert hij zich nadrukkelijk van mannen als Steve Jobs, Bill Gates en Larry Ellison, wier visies volgens hem ‘te ver afstaan van wat klanten echt willen’. Wat niet wegneemt dat Gerstner in het boek ook zelf fel uithaalt, bijvoorbeeld naar Compaq, dat halverwege de jaren negentig meende IBM te kunnen passeren, maar een misgreep deed door Digital over te nemen. En passant krijgen ook vooringenomen journalisten en analisten een veeg uit de pan. Die laatste categorie lijdt volgens Gerstner aan een ernstige vorm van ‘kwartaalbijziendheid’. Who Says Elephants Can’t Dance is niettemin een nuchter boek dat vooral gaat over de manier waarop men werknemers moet motiveren in een vastgeroeste bedrijfscultuur. Schokkende onthullingen staan er niet in, al is het aardig om de vele memo’s te lezen die Gerstner integraal heeft afgedrukt. Als Gerstner ergens in tekort is geschoten, dan is het dat IBM te weinig aan technologische vernieuwing heeft gedaan, en wellicht iets te veel heeft voortgeborduurd op andermans uitvindingen. De huidige topman Palmisano heeft al laten doorschemeren het beleid op dit punt bij te willen stellen. Who Says Elephants Can’t Dance, uitgever Harper Business, ISBN 0­06­052379­4. Prijs: 27, 95 dollar.