Internet Concurrenten interleasing op achterstand
De lease-auto is een gewilde secundaire arbeidsvoorwaarde. Jaren van economische voorspoed en krapte op de arbeidsmarkt hebben de groei van het aantal leasewagens fors aangezwengeld, tot 7 procent per jaar. Dat resulteert eind 2001 naar verwachting in een half miljoen geleaste personenwagens op de weg en nog eens meer dan 100.000 geleaste bestel- en vrachtwagens. Maar een groeimarkt is niet per definitie een markt waarop de leveranciers het voor het zeggen hebben. De concurrentie tussen de leasemaatschappijen is messcherp. Of, in de woorden van P.P.M. Wortelboer: “Eén van de hoofdproblemen van de leasebranche is de teruglopende marge per eenheid produkt. Men denkt vaak dat wij duizenden guldens per jaar aan een auto verdienen. Ik kan u verzekeren dat dat niet het geval is.” Interleasing liep aanvankelijk niet voorop bij de commerciële toepassing van internet. De aanwezigheid van het leasebedrijf bleef in eerste instantie beperkt tot een etalagesite. Omdat men niet direct mogelijkheden zag extra omzet te genereren, besloot men zich eerst te focusseren op een dringender probleem: verbetering van de administratieve processen. “De leaseprijs staat min of meer vast. Je kunt niet waarmaken dat een Alfa 156 honderd gulden duurder is dan bij de concurrent. Wij verdienen ons geld dus vooral door onze interne processen beter te laten verlopen dan onze concurrenten”, zegt Wortelboer ter verklaring. “Modernisering van het administratieve systeem was daarom de voor de hand liggende keuze. Veel bedrijven beginnen aan de buitenkant, met een mooie site, en gaan dan pas kijken hoe ze dat intern kunnen regelen. Dat werkt niet. Je moet eerst zorgen dat je intern je zaken op orde hebt.” In die interne processen zat vijf jaar geleden nog voldoende rek. “Leasing lijkt voor de klant heel simpel, en dat moet vooral ook zo blijven, maar als administratief proces is leasing bere-complex”, zegt Wortelboer. “Alleen al de financiering brengt uiterst ingewikkelde processen op gang. Maar ook de financiële afhandeling van de contracten is erg ingewikkeld. Dat komt door onvermijdelijke veranderingen in kostencomponenten zoals verzekeringspremies, motorrijtuigenbelasting en garagetarieven tijdens de looptijd van een contract. En dan zijn er ook nog de verschillen in contracten, met name waar het gaat om dienstverlening en tarifering, maar ook in prijsafspraken en calculatiesystemen. En dan heb ik het nog niet gehad over de administratie die voortvloeit uit contacten met importeurs, dealers en schadeherstelbedrijven, verzekeraars en de overheid. Het moest volgens ons mogelijk zijn om de administratieve processen aanmerkelijk beter te laten verlopen. En daar zijn we ook in geslaagd. Door zo veel mogelijk elektronisch te doen, door toepassing van werkstroombeheer, door het parallel laten verlopen van processen die voorheen volgtijdelijk werden uitgevoerd e.d. hebben we inderdaad een aanmerkelijke versnelling kunnen doorvoeren in de administratieve processen en zijn fouten zo goed als uitgebannen.” Dankzij de gekozen opzet heeft Interleasing een ruime voorsprong op de concurrentie genomen, weet Wortelboer. “De internettoepassing is door de nauwe koppeling aan ons eigen administratieve systeem voor ons echt een unique selling point. We lopen daarmee anderhalf tot twee jaar voor op onze concurrenten. Niet dat andere leasebedrijven geen internettoepassing hebben waarmee klanten zelf kunnen calculeren. Maar die internetapplicaties zijn niet gekoppeld aan de back office. Dat maakt een belangrijk verschil. Als iemand bij ons een order plaatst op internet, wordt de auto gecalculeerd in het systeem waarin wij zelf onze calculaties maken. Tussen voorcalculatie en facturatie zit dus geen verschil. Bij de concurrenten zijn alle gegevens twee keer aanwezig, een keer in de back office en een keer op de website. Calculeren is daardoor meestal alleen in beperkte vorm mogelijk. Niet alle contractvormen en looptijden en niet alle kilometrages zitten in het internetsysteem. Er is bovendien geen garantie dat alle relevante gegevens ‘up to date’ zijn. Verschillen tussen voorcalculatie en facturatie zijn dan heel gewoon. Die verschillen kunnen oplopen tot tientjes per maand!” Belangrijker nog dan de transparantie van het calculatieproces is volgens Wortelboer de verlaging van de proceskosten bij de klant. “Het moge duidelijk zijn dat het offerte- en bestelproces een stuk eenvoudiger worden. Doordat de calculaties rechtstreeks gemaakt worden in het systeem waaruit wij de rekening opmaken, hoeft de klant niet langer uitgebreid te controleren waar de verschillen vandaan komen en of die gerechtvaardigd zijn. Door de integratie met de back office kunnen we bovendien de actuele contractbepalingen, de met de klant overeengekomen financiële afspraken en de bedrijfsregels en vigerende autoregelingen opleggen bij de calculaties. Die zijn allemaal vastgelegd in onze systemen. Het is niet mogelijk een duurdere auto te bestellen dan bij een bepaalde functie is toegestaan, men kan geen vierwielaangedreven voertuigen kiezen als hun werkgever die niet wil leasen etc. Dat betekent dat men de berijders zelf de calculaties kan laten maken en zelfs ook de bestellingen kan laten opgeven. Dat betekent natuurlijk een belangrijke besparing, als je dat door de leaserijder zelf laat doen”, aldus Wortelboer. Negatieve personele consequenties heeft de inzet van internet voor Interleasing niet, als dat al vast te stellen zou zijn bij de snelle groei van de onderneming. Voor de klant ligt dat anders, constateert Wortelboer. “De klassieke situatie is dat een bedrijf één of meer wagenparkbeheerders in dienst heeft die alles regelen. Nu de berijders steeds meer zelf gaan doen, veranderen de taken van zo’n afdeling wagenparkbeheer. In operationele zin hoeven ze veel minder te doen. Dat geeft ruimte voor een meer beleidsmatige invulling van de functie. Het monopolie op de hele communicatie met de leasemaatschappij komt te vervallen, de functie van de wagenparkbeheerder wordt meer die van controleur achteraf. Overigens was het wel een opluchting voor Wortelboer toen bleek dat de calculaties op de website vooral in lunchtijd en na zessen gemaakt worden. Gemiddeld worden zeventien leaseberekeningen gemaakt voor één bestelling. Want iedereen probeert de hem toegemeten bestedingsruimte natuurlijk optimaal te gebruiken. “We waren er aanvankelijk wel beducht voor dat men dat in de baas zijn tijd zou gaan zitten doen, maar dat blijkt dus niet het geval.” Voor het eigen personeel heeft internet weinig consequenties. Alleen voor de afdeling marketing maakt de inzet van internet duidelijk verschil, aldus Wortelboer. “Marketing beschikt met veel minder inspanning over veel meer informatie over de leasemarkt en de automarkt. We krijgen eenvoudiger concurrentie-informatie binnen, en onze afdeling reparatie en onderhoud kan over veel meer technische informatie beschikken. Dat heeft overigens ook een nadeel. Bij de overvloed aan informatie blijkt het een stuk lastiger te worden om de juiste selecties te maken. Daar moet je goed mee omgaan.” De consequenties voor de andere afdelingen hebben meer te maken met het oprukken van IT op de werkplek dan met internet op zich, meent Wortelboer. “Men krijgt onvermijdelijk te maken met veranderingen. Dat is alleen in goede banen te leiden door je beleid en de noodzaak van de veranderingen heel duidelijk uit te leggen. Je moet daarnaast genoeg tijd en geld besteden aan opleiding, en vooral niet vergeten de medewerkers een rol te geven bij de inrichting van de nieuwe systemen.” Overigens zet Wortelboer ook wel vraagtekens bij de ontwikkelingen. “Je ziet dat medewerkers dankzij IT steeds meer taken kunnen uitvoeren. Het aantal contracten dat per medewerker beheerd wordt bijvoorbeeld, is in een paar jaar tijd verdubbeld, en die groei is nog niet ten einde. Dat kan alleen door continu verbetering aan te brengen in je systemen en steeds meer van de vakkennis in de systemen vast te leggen. De medewerkers worden daardoor wel steeds efficiënter. Het gevaar is dat mensen daardoor eenzijdiger bezig zijn en minder het besef hebben dat ze belangrijk werk verrichten in een totaalproces. Wij nemen ook daar gericht maatregelen tegen door cursussen aan te bieden, blijvend te werken aan verbetering van de functionaliteit en regelmatig bijeenkomsten te organiseren.” Dat internet door het personeel van Interleasing nog niet optimaal benut wordt, komt wellicht ook doordat aan de inkoopkant de inzet van internet nog erg traag voortschrijdt. “Dealers en importeurs zijn buitengewoon traag in het benutten van de mogelijkheden. Dat komt mede door de structuur van de bedrijfstak. Datzelfde geldt voor onderhouds- en schadeherstelbedrijven. Alleen de verzekeraars laten zich op dit terrein niet onbetuigd. Maar tot nog toe maakt internet nog weinig verschil in de omgang met leveranciers. Dat ligt niet aan ons. Er is voor ons veel te verdienen door de uitwisseling van gegevens over auto’s, verzekeringen, schades en schadeafhandeling via internet te stroomlijnen. Het zou bijvoorbeeld heel prettig zijn als de schadebedrijven de gegevens over schades elektronisch zouden aanleveren. Wij hebben die gegevens nodig om een risicoprofiel per type wagen op te stellen, wat weer van invloed is op de prijs die wij kunnen offreren. Maar tot op heden toetsen we ze zelf in.” Overigens gebruikt Interleasing internet ook nog steeds als etalage. Sinds kort gebruikt de leasemaatschappij het namelijk als aanvullend kanaal om van ingeleverde lease-auto’s af te komen. “Door geselecteerde occasions op internet te zetten hebben we een extra verkoopkanaal weten te openen: rechtstreeks aan particulieren. Ongeveer 20 procent van de wagens die terugkomen wordt langs dit kanaal verkocht, met dezelfde garantie maar wel 3000 a 4000 gulden goedkoper dan bij de dealer. Maar de wagens worden niet online verkocht. Voor de koop gesloten wordt, wil de klant de auto nog steeds wel zien en aanraken. De emotie blijft ten slotte, en daar is helemaal niets mis mee.” Sytze Dijkstra (sdi@t-tb.com) is directeur van Twijnstra The Bridge.