Aanpassend vermogen kernbegrip voor IBM

In het ‘post­11­september­jaar’ 2002 groeide de omzet van de divisie Global Services met 4 procent terwijl het concern als geheel ruim 2 procent krimp te verduren kreeg. Het dienstenaandeel in de concernomzet kwam daarmee op ruim 45 procent. Maar in Nederland droegen diensten in datzelfde jaar voor slechts 35 procent bij aan de omzet, zo blijkt uit ramingen van IDC. Dat cijfer is bovendien nog enigszins geflatteerd door de bijdrage van het per 1 oktober meegeconsolideerde managementadviesbureau PriceWaterhouseCoopers. Nederland loopt in de dienstenmarkt achter in vergelijking met andere Europese vestigingen van IBM. In Nederland moest de wereldwijde ‘nummer 1’ de afgelopen jaren als muurbloempje toezien hoe PinkRoccade het rekencentrum van het GAK overnam, hoe EDS wegliep met de ICT van ABN­Amro, hoe KPN voor Atos Origin als outsourcingpartner koos, hoe Relan aan Ordina toeviel en hoe de grote nutsbedrijven in zee gingen met bedrijven als Ordina en Atos Origin. Ook de diverse overheden besteedden IT fors uit, maar deden daarvoor nauwelijks een beroep op IBM. Als meest recente teleurstelling mag gelden dat het ministerie van Defensie voor de regie van de invoering van zijn ERP­systeem Cap Gemini Ernst & Young boven IBM Global Services (IGS) lijkt te verkiezen. "Wait and see", reageert algemeen directeur Bart Fehmers als we hem confronteren met de reputatie die IBM Nederland al jaren geniet. "Dat is het verleden." Inmiddels is IBM volgens Fehmers ook in Nederland helemaal aanwezig op de dienstenmarkt. Vorig jaar werden diverse omvangrijke contracten binnengehaald en wat belangrijker is: er liggen nog enkele malen zo veel ijzers in het vuur. Om dat te onderstrepen verwijst Fehmers naar de ‘signings backlog’ [Book­to­bill­ratio. De totale waarde van in de betreffende periode getekende contracten gedeeld door de daadwerkelijk geleverde, dus factureerbare, diensten, red.] Deze indicator van de ontwikkeling in de bedrijvigheid stond in het vierde kwartaal van 2002 op 1,6 en loopt inmiddels ‘richting 2’. Toen Fehmers in 2001 als algemeen directeur van IBM Nederland aantrad, zou de signings backlog nog onder 1 hebben gestaan. Over de oorzaken van het tot dan toe achterblijven van IGS in Nederland is heel wat afgespeculeerd. Ex­IBM’ers verklaarden tegenover analist Peter Vermeulen van IDC dat IBM z’n Nederlandse prospects op een te Amerikaanse manier benadert. ‘Proposals’ zouden er volgens zegslieden van Vermeulen vaak net even minder verzorgd hebben uitgezien dan die van partijen als Atos Origin, PinkRoccade en zelfs van het overigens ook door en door Amerikaanse en sober ingestelde EDS. Gezien de hoge kosten die voor zo’n offertetraject worden gemaakt ­ algauw zo’n 300.000 tot 1 miljoen euro ­ lijkt het een absurd gegeven. Maar het ‘lullige kaftje’ om het voorstel is mogelijk een exponent van een dieper liggend probleem: een cultuur van zelfbewustheid, die, grenzend aan arrogantie, ertoe leidt dat functionarissen bij IBM nogal eens de indruk wekken de klant niet nodig te hebben. Vooral in de jaren negentig zou er sprake zijn geweest van een stijve ‘stropdassencultuur’ die haaks staat op de Nederlandse verhoudingen waarin ­ vaak ook op ‘board­roomniveau’ ­ geldt dat samenwerken het beste gaat als je ‘je’ en’jij’ tegen elkaar zegt. Ambtelijke cultuur Het doorbreken van de ambtelijke cultuur bij IBM Nederland zou volgens ingewijden een van de belangrijkste opdrachten zijn geweest die Fehmers meekreeg toen hem twee jaar geleden werd gevraagd de leiding in Nederland op zich te nemen. Voor IBM­verhoudingen is hij jong: geboren in het jaar dat zijn voorganger Amandus Lundqvist bij IBM in dienst trad. De rol van ‘cultuurvernieuwer’ lijkt hem dan ook op het lijf geschreven. Maar een bedrijfscultuur veranderen vergt tijd en zelfs als het al lukt, dan nog ijlt de perceptie bij de doelgroep erachteraan. Marktonderzoeker Blauw peilt regelmatig het beeld dat bedrijven hebben van IT­aanbieders. Uit de laatste peiling komt IBM naar voren als een van de betere ICT­bedrijven. Vooral op continuïteit en deskundigheid is het imago goed. Maar op sympathie scoort IBM nog steeds minder hoog. Vooralsnog zal IBM Nederland het dus van andere kwaliteiten moeten hebben. Het moet Fehmers dan ook niet ongelegen zijn gekomen dat kort na zijn aantreden de concernleiding het besluit nam om het managementadviesbureau PriceWaterhouseCoopers Consultants over te nemen. Ingrijpender "De integratie van PwC kost me veel extra werk, maar het levert ons gelukkig ook veel werk op. De overname is, doordat PwC hier sterk aanwezig was, in Nederland ingrijpender dan waar dan ook. Onze personele omvang neemt in één klap met 55 procent toe", verklaart Fehmers desgevraagd. Het integratieproces is nog volop gaande. Sommige ‘workstreams’ liepen snel. De integratie van de ‘back­ offices’ was bijvoorbeeld rap rond, maar andere facetten eisen meer tijd. "Als er iets is wat ik in twaalf jaar bij IBM heb geleerd, is het dat 20 procent van je uitdaging technologiegerelateerd is en 80 procent van de verandering betrekking heeft op processen en uitvoering door mensen." Dat wetende trok Fehmers in totaal twee jaar uit voor de culturele samensmelting van IBM en PwC in Nederland. Het feit dat dat proces nog maar net loopt, heeft niet verhinderd dat de eerste commerciële vruchten ervan al in 2002 konden worden geoogst. Zeker vier ‘significante deals’ uit het vierde kwartaal kan Fehmers rechtstreeks herleiden tot samenwerking van board­roomadviseurs van IBM én PwC. In het eerste kwartaal zou de synergie zich zelfs hebben versneld, maar de vermenging van beide bedrijven is inmiddels zo ver voortgeschreden dat het niet goed meer mogelijk is specifieke deals aan het ene of het andere bedrijf toe te schrijven. De overname van PwC door IGS past in een patroon dat zich industriebreed manifesteert: grote IT­bedrijven proberen zich door het engageren van managementconsultants dichter bij het vuur van de strategische besluitvorming bij grote klanten te nestelen. Want, wie het beleid heeft helpen bedenken, heeft al gauw een streepje voor bij aanbesteding van de uitvoering ervan. En daar komt bij dat IBM nu niet langer alleen met de CIO praat, maar via PwC ook in gesprek is met de CFO of de CEO. Dat is uiteraard tactisch aantrekkelijk. Vooral als je verkoopverhaal vrijwel volledig draait om de innovatieve inzet van ICT. IBM’s jongste marketingcampagne ­ ‘e­business on demand’ ­ is daar een voorbeeld van. Het aanpassend vermogen, dat in deze campagne wordt neergezet als de discriminerende factor tussen slagen en falen in de economie van morgen, is in de eerste plaats aanpassend vermogen van de onderneming en pas in als afgeleide daarvan aanpassend vermogen van de IT­staf. Een andere reden waarom IBM z’n zakelijke kansen kan verbeteren door meer met de CEO en CFO te spreken vloeit voort uit IBM’s interesse om behalve de uitvoering van ICT­projecten ook de financiering op zich te nemen. Financiering is, met een brutomarge van meer dan 50 procent, voor IBM een nóg lucratievere activiteit dan de dienstverlening. Bij circa de helft van de deals die IGS sluit, is IBM Global Finances als financier betrokken. MKB In Nederland heeft PwC voor IBM behalve het ‘boardroom acces’ nog een extra toegevoegde waarde. "IBM Global Services richt zich vooral op de top­80 van het Nederlandse bedrijfsleven. De gemiddelde overeenkomst heeft een grootte van zo tegen de 1 miljoen euro. Doordat we het MKB via businesspartners bedienen, hebben we weinig ervaring met kleinere deals. Het is voor ons dus interessant te zien hoe PwC deals van 50.000 tot 100.000 euro aanpakt en weet te laten groeien", legt Fehmers uit. Op dit moment behaalt IBM in Nederland, met tussenkomst van de partners, ongeveer een derde deel van z’n omzet via het MKB. Ook die omzet zal volgens Fehmers onder invloed van PwC verder groeien.