KPN: Omslag naar dienstverlenend bedrijf ook een enorme ERP-klus
Van september vorig jaar tot juli van dit jaar lag de focus geheel op het samenvoegen van vier ERP-systemen, en alles wat dat project kon verstoren, werd rigoureus terzijde geschoven. “Ik heb respect voor mijn opdrachtgevers die dat negen maanden constant hebben volgehouden”, zegt Martin Hoff, als ‘manager domein enterprise’ vanuit de IT-afdeling van KPN verantwoordelijk voor het project. “Het is ook de enige manier om zo’n project binnen de deadlines te houden.”
De divisies Vast, Mobiel, Overig en ook het corporate deel van KPN hadden vorig jaar nog elk hun eigen Oracle ERP-systeem. Anderhalf jaar geleden realiseerde KPN zich dat je bijvoorbeeld consumenten niet langer goed kunt bedienen als je ze voor een ‘multiplay’-propositie met wel drie bedrijfsdivisies confronteert. KPN zou voortaan divisies krijgen voor de consumentenmarkt, voor de zakelijke markt, een wholesale-divisie en een divisie IT. Het onderscheid tussen ‘vast’ en ‘mobiel’ moest verdwijnen. Zo’n organisatiekanteling vergt niet alleen het opnieuw inrichten van het ERP-landschap, maar levert ook het moment voor rationalisatie daarvan: één Oracle-systeem, waarin de beste processen uit de oude vier worden opgenomen. In juni is dat proces volgens plan voltooid. “We hebben nu één boekhoudorganisatie en één procurementorganisatie”, zegt Hoff. Het project is inmiddels fase 3 ingegaan. “Nu kunnen we gaan optimaliseren.”
Uiteenrafelen
In september vorig jaar werd begonnen met het uiteenrafelen van de oude systemen. Dat had vooral ten doel de rapportagestructuur volgens de nieuwe divisieindeling aan te brengen. “Dat is nog niet zo moeilijk”, zegt Hoff. “De processen blijven dan nog hetzelfde, maar je gaat een ‘cost center’-structuur aanbrengen in die vier operating units. Dus waar we normaal ‘mobiel’ rapporteerden als een nv en een bv, moesten we voortaan ‘consumenten’ en ‘zakelijk’ rapporteren.” Waarbij het overigens nog mogelijk moest blijven ‘vast’ en ‘mobiel’ apart zichtbaar te maken.
Moeilijker
De tweede fase brak in januari aan – en toen werd het moeilijker. “Toen kwamen we aan de processen zelf.” De oude divisies hadden bijvoorbeeld wel uniforme, centraal bepaalde boekhoudprincipes en werkten elk met Oracle, maar dat betekende nog niet dat de vier boekhoudingen door uniforme processen ondersteund werden en dat er bijvoorbeeld dezelfde ‘procure-to-pay’-processen in gebruik waren. “Daarin moesten we steeds keuzes maken. Dat betekent dat als we processen kozen die ‘mobiel’ beter voor elkaar had, we daarvoor kozen en alle mensen van de divisie ‘vast’ en ‘corporate’ ervoor opleidden. Dan gaat het over alle financiële processen, hoe je projecten administreert, hoe je in Oracle projectnummers uitgeeft, hoe je procureert, het vaststellen tot waar een manager tekenbevoegdheid heeft, enzovoort.”
De keuzes lagen soms voor de hand, soms ook niet, zegt Hoff. “Dan was de process-flow heel mooi, maar moest de manier waarop kosten in het grootboek werden vastgelegd heel anders.” Dat soort kwesties leidt in een ERP-implementatie vaak tot de gevreesde maatwerkdiscussies – en vervolgens tot een uit de hand lopend project. En daarin waren Hoff en de andere leden van het projectteam tussen september 2006 en juli 2007 heel rechtlijnig. “Je ontkomt er nooit helemaal aan, maar als er uit de discussie kwam dat er een stukje maatwerk nodig was en het werd duidelijk dat dat de deadline raakte, dan werd het meteen afgeserveerd.”
Principes
Het strakke maatwerkregime was een van de ‘gouden projectprincipes’. Een ander principe was de noodzaak van een stuurgroep (met de opdrachtgeversrol) met daarin alle stakeholders van de nieuwe situatie, die niet van samenstelling zou veranderen. Dat laatste gold ook voor de uitvoerende projectgroep. ‘Onderop beginnen’ was nog zo’n principe. Bij de keuzes van modules en processen waren vooral de ‘process champions’ betrokken, 22 medewerkers die goed zijn ingevoerd in de processen. En pas als er echt beslissingen moesten worden genomen, werd de stuurgroep erbij betrokken.
Een programmamanager van Accenture bracht een projectmethodiek mee “met een verschrikkelijke hartbeat-rapportage”, aldus Hoff. “‘Niks te melden’ bestaat dan niet. Alles is gedocumenteerd. Het risico zelf kun je niet voorkomen, maar je moet verplicht stellen dat iedereen praat over welk risico hij neemt en dát hij hem neemt.”Fase 3 van het project is nu aangebroken. “We hebben nu weliswaar één boekhoudorganisatie en één inkooporganisatie, maar nu gaan we de processen pas echt optimaliseren omdat we in juni toch een suboptimale keus hebben moeten maken.” Sommige processen kunnen nog beter, maar waar Hoff als IT’er vooral het mes in wil zetten, is de grote verzameling systeeminterfaces.
Als gebruiker van Siebel en Portal Software (voor het genereren van de rekeningen), beide inmiddels onderdeel van Oracle, hoopt Hoff op een goede onderlinge integratie van die pakketten, zodat de eigen interfaces die KPN heeft ontwikkeld, kunnen worden verlaten. Hij wacht met belangsteling af of Oracle de applicaties rechtstreeks gaat koppelen, of dat via de e-Business Suite of de komende Fusion-middleware oplost.
SOA is een goed uitgangspunt, “maar daar heb je een integrale applicatie-roadmap voor nodig”, aldus Hoff.
Rigide projectprincipes
Voor het ERP-project hanteerde KPN enkele rigide principes:
• Maatwerk dat invloed op de planningen heeft, moet gewoon wachten.
• Uiterst stabiele project- en stuurgroep, met ‘sponsorship’ op het hoogste niveau.
• Strakke ‘hartbeat’-rapportage: ‘niks te melden’ bestaat niet.
• Onderop beginnen: ‘process champions’ kiezen beste processen.