Sourcingadvies is big business

Het dienstenaanbod van sourcingadviseurs volgt door de jaren heen ruwweg het voortschrijdend inzicht: aanvankelijk lag het accent op het snel kunnen sluiten van zo voordelig mogelijke deals, daarna verschoof de aandacht naar voorwaarden waaraan moet worden voldaan om succesvol te kunnen uitbesteden (‘IT-governance’ en ‘maturity’) en de laatste jaren zijn goed opdrachtgeverschap en regie hot. Kirkman Nederland bijvoorbeeld behaalde zo’n jaar of vijf geleden – toen het nog aanzienlijk kleiner was – niet meer dan een procent of vijf van z’n omzet door regieadvies. Inmiddels is regie al goed voor ongeveer en kwart van de inkomsten van Kirkman Company Nederland en managing partner Hendriks verwacht voor de komende jaren een verdere groei. “Richting 40 procent”, schat hij. Daarbij moet wel worden bedacht dat die aanhoudende groei niet geheel en al het gevolg is van nieuwe opdrachten. In de praktijk is ondersteuning van de regiefunctie een activiteit zonder duidelijk eindpunt en gezien de schaarste aan mensen met adequate kennis en ervaring is voor uitbesteders de verleiding groot om externe adviseurs in te zetten op ‘going concern’-regietaken.

Het succesvolst in de markt van sourcingadvies zijn de gespecialiseerde bedrijven, zoals Kirkman, Quint en Morgan Chambers. Maar ook gevestigde adviesbureaus die sourcing ‘erbij’ nemen (Gartner), inkoopbureaus (TPI) en zelfs IT-dienstverleners (IBM, Atos Origin en Getronics) pikken met wisselend succes een graantje mee. Dat laatste is opmerkelijk, want hoe onpartijdig kan een dienstverlener zijn als de discussie over dienstverlening gaat? Echte ‘mediators’, die strikt onafhankelijk zijn en zich verre houden van banden met dienstenleveranciers, halen hun neus op voor dergelijke ‘halfconcurrenten’ en stipuleren – met een air van ‘alle waar is naar z’n geld’ – dat de mediationdiensten uit de hoek van de IT-leveranciers ‘wel beduidend goedkoper’ zijn.
Voor medeoprichter en managing partner Han Hendriks is de volledige onafhankelijkheid van Kirkman Company heel duidelijk een verkoopargument: “No strings attached. Geen Venture Capitalsists of Private Equity Funds. Gewoon drie oprichters en één later toegetreden partner. That’s it. En zo houden we het ook.”
Krikman is een van de al wat langer vigerende sourcingspecialisten. Het bedrijf is sinds 2000 actief in Nederland en wil nadrukkelijk het hele traject, van definitie van de sourcingstrategie, via het opstellen van RFP’s, selectie van partijen voor Best and Final Offers, due diligence, contractonderhandeling en transitie tot inrichting van de regiefunctie aan.
Hendriks schat dat ruwweg de helft van de omzet wordt behaald door advies en begeleiding rond de totstandkoming van de deal (opstellen RFP tot en met transitie). De andere helft is gelijkelijk verdeeld over het voortraject (boardroomadvies rond de definiëring van de sourcingstrategie) en nazorg (advies en ondersteuning op het gebied van regie).

Andere sourcingadviseurs dekken bewust slechts een deel van het sourcingtraject af. TPI bijvoorbeeld profileert zich vooral als dealmaker. En het deze zomer gestarte Sense Sourcing wil juist alles doen behalve de deal zelf helpen sluiten. Managing consultant Wim Vrijmoeth kan ook heel goed uitleggen waarom Sense zich niet met dealmaking wenst te bemoeien: “Wij zijn van mening dat daar een belangenconflict ligt. Als je medeverantwoordelijk bent voor het vaststellen van de sourcingstrategie, dan komen daar eisen uit naar voren ten aanzien van de deal. Je bent dus mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van de sourcingrelatie die er moet komen. Die eisen maken het sluiten van de deal niet altijd eenvoudig. Dat staat dus haaks op de rol van dealmaker, die succes in de eerste plaats definieert als een snel tot stand brengen van een overeenkomst.” Als extreem voorbeeld van een belangentegenstelling tussen dealmaking enerzijds en sourcing- en regieadvies anderzijds noemt Vrijmoeth de zeker niet puur academische mogelijkheid dat de strategische analyse uitwijst dat een bedrijf er verstandig aan doet in het geheel niet uit te besteden.

Sommige sourcingadviseurs zien sourcing als een expertise die betrekkelijk losstaat van de inhoud van de uit te besteden activiteiten. De fundamentele afwegingen zijn voor facilitaire diensten of HRM niet anders dan voor IT. Anderen concentreren zich juist specifiek op IT-sourcing. Zij zullen betogen dat IT ingewikkeld en omvattend genoeg is om te mogen gelden als volwaardige en veeleisende discipline die gebaat is bij focus. Als voorbeelden van die positie kunnen Morgan Chambers, Quint Wellington Redwood en Blink Lane gelden. Maar partijen als Kirkman, TPI en Sense, die hun aanbod op een breed scala diensten richten, argumenteren uiteraard andersom. Hendriks van Kirkman: “Als je ad hoc een functie uitbesteedt, zoals tien jaar geleden misschien heel gewoon was, dan kan ik me voorstellen dat je advies zou zoeken van een specialist. Maar als je sourcing ziet als een bedrijfsbrede strategische keuze die voorafgaat aan het aanwijzen van functies en processen die daarvoor in aanmerking komen, ben je gebaat bij generieke kennis en ervaring met sourcing.” Het grote verschil tussen ad hoc outsourcen van processen en strategisch outsourcen zit volgens Hendriks in de toewijzing van het projecteigendom: “In het geval van ad-hocoutsourcing maakt de directie de CIO of de informatiemanager verantwoordelijk voor de outsourcing. In feite vraag je dan de kalkoen wat wijsheid is. Bij strategic sourcing is niet de betrokkenheid bij het uit te besteden proces vertrekpunt, maar kennis en ervaring met regie en sourcing als ‘ongoing process’, want dat is sourcing als het goed is. Omdat je selectief uitbesteedt, heb je meerdere leveranciers en verschillende looptijden van contracten. Zo’n regiefunctie wordt dan een accumulatiepunt van kennis en ervaring, er worden best practices ontwikkeld en er ontstaat naar de interne klant ook een uniform ‘demand management’.” Kritieke issues waar de kennis en ervaring bij een interne sourcing/regiefunctie z’n meerwaarde zal bewijzen, zijn onder meer: Hoe ga je om het vraag- versus aanbodgerichte sourcing (maatwerk of je richten naar standaardaanbod)? Hoe kies je de juiste looptijd? Wat wordt je retentiebeleid (Welke medewerkers houdt je vast)? Ook Vrijmoeth van Sense benadrukt desgevraagd het generieke karakter van de sourcingproblematiek. Bijvoorbeeld wat betreft de inrichting van de regie. “Het gaat niet om wat je uitbesteedt, maar waarom je het uitbesteedt.”