Techniek drijft IT en business uit elkaar
Projecten zijn er om concrete problemen van concrete oplossingen te voorzien. Een project heeft daarom een duidelijk einddoel en een vastgesteld tijdpad. Om de beheersbaarheid van een project te vergroten is het verstandig om zoveel mogelijk afhankelijkheden los te knippen, een duidelijk plan te maken en te waken voor scope-uitbreidingen. In wezen het beperken van vrijheidsgraden bij de uitvoering van het project.
Kortlopend projecten met weinig betrokken partijen in een stabiele projectomgeving en met een beperkte impact op de totale bedrijfsvoering zijn dan ook het eenvoudigst te sturen. Bij een klein project is het doel meestal duidelijk en de stand van de organisatie bij oplevering van het systeem kan redelijk worden ingeschat. Het grootste deel van de ‘succesvolle’ IT-projecten, dat wil zeggen opgeleverd binnen de oorspronkelijke begroting en planning, zit in deze hoek.
Langer durende projecten met meer betrokkenen en in een, per definitie, dynamischer omgeving, zijn echter aan andere krachten onderhevig. Worden in een dergelijke projectomgeving de banden, dan wel afhankelijkheden, met de staande organisatie en betrokken partijen te rigoureus doorgeknipt, dan zal het project een systeem opleveren dat niet optimaal aansluit bij de wensen van belanghebbenden. Het beheersbare project heeft dan een niet aansluitend systeem opgeleverd. De aansluiting tussen de bedrijfsprocessen en de ICT-ondersteuning (business/IT-alignment) is niet optimaal.
Een project bestaat naast de ICT-component bijna altijd ook uit een organisatiecomponent. Deze twee componenten vormen één veranderingsproject, dat synchroon bij elkaar passende producten, ICT-veranderingen en organisatieveranderingen, moet opleveren.
Met de verschillende snelheden van de veranderingstrajecten (ICT en organisatie) wordt soms onvoldoende rekening gehouden. Technische aanpassingen zijn, ondanks de slechte naam die IT-projecten op dat gebied hebben, vaak eerder gerealiseerd en geïmplementeerd dan de noodzakelijke, bijbehorende proces- en bedrijfsmatige aanpassingen.
Aan de basis van een ICT-project ligt meestal een bedrijfsmatige noodzaak. De uitvoering van het project komt in de praktijk vaak bij de ICT-organisatie terecht. Het gevaar bestaat dat het project dan als een zuiver technische uitdaging wordt gezien. Op geld en tijd stuurt een ICT-afdeling het project op dat wat ze kent, de techniek, en bij voorkeur niet op het terrein waar zij zich minder thuis voelt en geen zeggenschap heeft: de business. De opdrachtgever en sponsor voor de IT-investering komt meestal uit de business, maar het project wordt met een technische focus uitgevoerd. Verder worden door de opdrachtgever, soms op basis van aanvankelijk marginale businessrequirements, weinig flexibele planmatige en budgettaire randvoorwaarden gesteld. Op die manier worden de variabelen tijd en geld van het project vastgezet, waardoor de enige mogelijke vrijheidsgraad bij de uitvoering van het project de functionaliteit/kwaliteit van het product is.
Een bijkomend probleem is dat de overheid, maar ook het bedrijfsleven hun ICT-diensten tegenwoordig procesmatig sterk geformaliseerd hebben. Om goede redenen natuurlijk. Denk aan beveiliging, verantwoording, standaardisatie et cetera. Een gevolg is echter dat ook eenvoudige administratieve systemen niet meer zijn op te leveren binnen een heel kort tijdsbestek. Dat lukt tegenwoordig bijna alleen nog in kleine organisaties die qua volwassenheid van hun automatisering nog in de kinderschoenen staan. Met het professionaliseren van de ICT-omgeving, denk aan het Capability Maturity Model (CMM), nemen ook de doorlooptijden van eenvoudige aanpassingstrajecten toe.
Samenvattend leiden bovenbeschreven krachten dus tot projecten die worden gedefinieerd met niet-realistische randvoorwaarden en worden uitgevoerd met een technische focus. Het project wordt dus een ICT-project, terwijl het eigenlijk een veranderproject is met een ICT- en een organisatiecomponent. De organisatiecomponent kan door de ICT-organisatie vaak onvoldoende worden beïnvloed. Omdat de ICT-organisatie wel op tijd en binnen budget een project moet opleveren, wordt alleen voor de technische kant van het project een voldoende uitgewerkt plan gemaakt. Het afdwingen van de bijbehorende organisatieaanpassingen kan niet vanuit de ICT-organisatie en gebeurt vaak vanuit de business onvoldoende. Het belang van de tijdige oplevering van de organisatieaanpassingen verdwijnt daardoor te veel naar de achtergrond.
Een extra complicerende factor vormt de eerder genoemde klant-leverancier- verhouding. Het organisatieproject en het IT-project moeten gezamenlijk naar een doel toe werken: de gecoördineerde oplevering van business- en ICT-aanpassingen. Hier wreekt zich het feit dat projecten veelal om een opdrachtgever/opdrachtnemersrelatie worden opgezet. Het is gebruikelijk om de organisatie/businesskant van een project tot opdrachtgever te bestempelen en de ICT-organisatie als opdrachtnemer. Afgezien van het feit dat deze constructie bij veel organisaties nogal kunstmatig is, vanwege een gedwongen winkelnering, versterkt het de schijnbare belangentegenstelling van de partijen. Veel energie wordt gestoken in contractmatige en procesmatige verdedigingsgordels, die het gezamenlijke belang naar de achtergrond laten verdwijnen of zelfs ondergraven. Het gezamenlijke belang is een samenhangende, tijdige oplevering van organisatie- en ICT-aanpassingen tegen zo laag mogelijke kosten. Een veel gebruikte projectmanagementmethodiek als Prince2 richt zich sterk op deze opdrachtgever/opdrachtnemersrelatie en heeft een procesmatige focus. De uitvoerder in de Prince2-methodiek is vaak een ICT-leverancier (bedrijf of overheidsdienst) die geen zeggenschap en sturingsmogelijkheden heeft over de bedrijfsmatige aanpassingen. Niet altijd zit hier een projectmanager met bevoegdheid op het bedrijfsmatige vlak boven. De projectmanager (van de aannemer) functioneert veelal direct onder de opdrachtgever, die zichzelf terecht niet als manager van een businessproject ziet. De oplevering van de noodzakelijke aanpassingen in de organisatie (kennis, capaciteit, processen et cetera) krijgt zo onvoldoende aandacht, waardoor de producten van het ICT-veranderingstraject bij hun oplevering niet aansluiten bij de organisatie.
De kunst is om te voorkomen dat het opdrachtgever/opdrachtnemerskrachtenspel en het sterke accent op tijd en geld de business/IT-alignment bij een project naar de achtergrond dringt of in de wielen rijdt. De toepassing van Prince2 als projectmanagementmethodiek kan de problematiek verergeren. Prince2 is daarom zeker geen garantie voor succes. Een goed uitgevoerd Prince2-project stelt je wel altijd in staat achteraf precies vast te stellen hoe de budget- en doorlooptijdoverschrijding en de slechte kwaliteit tot stand zijn gekomen en of iedereen daar goed geïnformeerd aan heeft deelgenomen.
Dr. Jo Sanders (Jo.Sanders@interaccess.nl) is werkzaam als managementconsultant bij Inter Access Management View.
Organisatie- en Actiemodel
Een organisatie- en actiemodel voor een project, zonder de opdrachtgever/opdrachtnemersverdeling tot kern van de projectorganisatie te maken, ziet er als volgt uit. Een vierlaags, hiërarchisch sturingsmodel. In de voorfase van een project onderkennen we eerst een omgevingsstimulus die leidt tot een veranderingsinitiatief. Dat initiatief moet binnen de projectorganisatie van een veranderingsprojectopdrachtgeving voorzien zijn. Een veranderingstrajectsponsoringfunctie stelt budget beschikbaar en bewaakt de uitvoering van het veranderingsproject op financiële kengetallen. Onder de veranderingstrajectsponsoringfunctie bevindt zich de veranderingsprojectsturing, die de operationele projectsturing uitvoert en verantwoordelijk moet zijn voor zowel de business- (organisatie) als de ICT-aanpassingen.
Organisatie- en Actiemodel 2
Prince2 kent in zijn projectorganisatiemodel de begrippen klant (customer in Prince2-terminologie) en leverancier (supplier in Prince2-terminologie), maar laat zich weinig uit over de alignmentproblematiek en het samenspel tussen business en IT, terwijl dit bij de uitvoering van veel projecten nu juist een grote uitdaging is. Prince2 is sterk gericht op opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap en de interactie daartussen. Als beide bedrijfseigen zijn, kan een dergelijke, kunstmatige tweedeling het gemeenschappelijke belang ondergraven. De sterke procesmatige focus is geen garantie voor de oplevering van een systeem dat optimaal de business ondersteunt, en werkt het primair sturen op alleen tijd en geld in de hand. De in dit artikel geschetste uitdaging van een synchrone oplevering van business- en ICT-aanpassingen, zou binnen het Prince2-model door de uitvoeringsmanager (executive in Prince2-terminologie) en de projectmanager aangestuurd moeten worden, maar deze komen in de praktijk vaak van de leverancier en zijn daardoor sterk ICT-gericht. Van een krachtige gecoördineerde aansturing van zowel het ICT- als het businessproject is in een dergelijke situatie dan ook geen sprake meer.