Grenzen aan zelfsturing

De directeur vertelde trots dat in een doorlooptijd van anderhalf jaar een zelfsturende organisatie was gevormd. Medewerkers zijn betrokken en blij. Teams krijgen de vrije hand bij het ontplooien van initiatieven: inhoudelijk, gericht op het welbevinden van medewerkers en vernieuwing. Alleen de rentabiliteit blijft sterk achter.

De IT-professional, werkzaam bij een ander bedrijf, sprak ik aan het eind van de dag. Hij was moe. Ze hadden de hele dag gepraat over teamoverschrijdende zaken als standaards en normen. De professional werkt in een zelfsturend team, bestaande uit diverse disciplines en verschillende soorten mensen. Ze presteren uitstekend: complexe applicaties, cruciaal voor de optimalisatie van de bedrijfsvoering, worden keer op keer op tijd en binnen budget opgeleverd. Alleen kost dat veel inspanning: het creatieve proces wordt te vaak onderbroken voor overleg. Overleg dat niet altijd leidt tot het doorhakken van knopen over maatregelen die het team overstijgen.

Gelatenheid

Bij de directeur en de IT-professional ervoer ik een zekere gelatenheid. Alles lijkt goed te lopen, er is betrokkenheid, wendbaarheid en er zijn tastbare resultaten. En toch wringt het.

Deze gelatenheid herkende ik bij mezelf in de aansturing van Bella, onze hond. Bella is een kruising tussen een Appenzeller sennenhond en een Friese stabij. 'De Appenzeller sennenhond is een hond die veel ruimte nodig heeft', meldt Wikipedia. En de Friese stabij is een jachthond. Je gunt een beest met die mooie combinatie toch ruimte, zelfsturing. Dus liet ik haar los lopen en lukte het haar bij mij in de buurt te houden. Dertig puppylessen had ons dat geleerd. Totdat ze een haas rook (ik zag hem later ook) en ze pijlsnel achter de einder verdween. Met een zekere gelatenheid heb ik gewacht totdat zij eindelijk terugkwam.

Hoe krijgt de genoemde directeur het zelfsturende bedrijf rendabel? En hoe dring je het eindeloze overleg in zelfsturende teams tot redelijke proporties terug?

De neus van Bella

Om Bella in de goede richting te sturen had ik kunnen kiezen voor centralisatie: de hondenriem. Dat ging mij aan het hart. Ze houdt zo van vrijheid en ruimte, dan functioneert ze goed. Ik ben gaan ‘meten’, consistent en met aandacht. Uiteindelijk bleken drie parameters van belang:

1. De neus van Bella omhoog.

2. Haas zichtbaar.

3. Scherpe bochten, waarbij Bella rechtdoor weg wilde hollen.

Tegenwoordig let ik op deze drie parameters. Ik zorg op het juiste moment of de juiste plaats dat ik de richting bepaal. Constante alertheid en aandacht zijn cruciaal: gaat de neus van Bella omhoog, dan dien ik haar direct aan te lijnen. Als ik niet alert en bij de les ben, rekent ze me af met een sprint de andere richting op. En zo leert Bella mij over (zelf)sturing.

Knopen doorhakken

Misschien moet je eerst je teams richting de einder zien gaan. Dan weet je dat ze los zijn van hiërarchisch denken en initiatief tonen. Om vervolgens, passend bij het team, alert en met aandacht te bepalen waar en wanneer jij als manager of directie de richting bepaalt. Zodat we allemaal dezelfde richting uitgaan.

De genoemde directeur heeft inmiddels besloten zijn verantwoordelijkheid weer op te pakken en te gaan sturen op rentabiliteit. Ik vermoed dat de teams blij zijn met die aandacht en betrokkenheid. En de teamleads en product owners in het bedrijf van de genoemde IT professional hebben besloten dat twee professionals, die zich bewezen hebben, de standaards bepalen. Deze doorgehakte knoop had direct instemming van alle betrokkenen.

En Bella is na zo’n wandeling, met of zonder sprint, altijd weer dankbaar. Met name voor het extra hondenkoekje als beloning.