Agile werken begint bij ‘hearts & minds’ medewerkers

Mijn ervaring is dat je alle kaders, regels en faciliteiten tot in de puntjes kunt regelen, maar dat de juiste sfeer en cultuur het verschil tussen succes en mislukking bepalen. Als we het niet willen, wordt het per definitie niets. In een agile werkomgeving worden beslissingen decentraal genomen, is er ruimte voor experimenten en werken multidisciplinaire teams nauw samen. Dat vraagt vooral om inzet, bereidheid en een heel andere werkinstelling van de medewerkers. Met alleen een setje tools en technieken red je het niet. Hoe krijg je zo’n cultuurverandering voor elkaar als verantwoordelijke? Er zijn drie aspecten om in de gaten te houden.

Breng de hele organisatie in beweging

Je kunt niet alleen een agile aanpak instellen bij de uitvoerende teams. Je haalt pas echt voordeel uit agility als de hele organisatie de nieuwe manier van werken overneemt en daadwerkelijk omarmt. Dus niet alleen klantbedienings- of veranderingsgezinde User Experience-teams, maar juist ook operations, juridische zaken en compliancy. Niet alleen de werkvloer, maar juist ook management en directie. Anders remmen de niet-agile gezinden de verandering zodanig dat de hele transformatie dreigt vast te lopen.

Draai aan de juiste knoppen

Als je snel een cultuurverandering wilt bewerkstelligen, moet je aan de juiste knoppen draaien. Beloning, erkenning en organisatiestructuren spelen een belangrijke rol bij het motiveren en stimuleren van verandering. In een agile omgeving is het cruciaal dat niet alleen de harde resultaten gezien, erkend en beloond worden, maar ook de (‘zachtere’) inspanningen voor verbetering, innovatie en samenwerking. Daarnaast is de organisatiestructuur bepalend voor succes. Traditionele structuren zijn in de regel hiërarchisch, star en traag. Specialistische kennis zit vaak vast in afzonderlijke silo’s en teams. Agile organisaties moeten juist snel kunnen opereren en daardoor is het van belang dat de organisatiestructuur decentrale beslissingen en breed beschikbare expertise faciliteert. Beloning, erkenning en structuren zijn misschien niet zaligmakend (´enabling´) op zichzelf, maar kunnen wel degelijk veranderingen onmogelijk maken (´blockers´).

Stel de mens, niet het format centraal

We bevinden ons in een tijdperk van continue verandering. Dat geldt voor de samenleving, economie, technologie en de werkomgeving. Die verandering valt niet meer bij te benen met centrale, statische programma’s. Alleen het ontwerpen, optuigen, bemensen en financieren van programma´s duurt vaak al zo lang, dat de eerste kansen in de markt alweer verkeken zijn.  Verandering is de norm en dat betekent dat je de gebruikers en medewerkers centraal moet stellen. Laat niet de veranderprogramma’s bepalen hoe nieuwe business eruit ziet, maar laat medewerkers op basis van directe klantfeedback de volgende vernieuwing bepalen. Daarmee versterk je focus en innovatie, dicht op de klant en markt.

Of medewerkers nieuw gedrag en nieuwe vaardigheden omarmen, bepaalt in grote mate het succes van elke verandering – en dus ook in organisaties die over willen naar een agile aanpak. In het Agile Manifesto van 2001 -  de ‘12 geboden’ voor agile werken – wordt niet voor niets zo de nadruk gelegd op het gedrag van agile teams. Het creëren van een agile cultuur blijft wel een uitdaging. Maar ik zie op scholen al gescrumd worden, dus de volgende generaties zullen zeker ook agile native zijn. Tot die tijd zullen we moeten blijven investeren in cultuur en gedrag om de voordelen en resultaten van agile werken te verwezenlijken. Het loont zeer de moeite!