Overheid moet naar sensationeel leiderschap

In de eerste plaats omdat er niet een paar kleine veranderingen gaande zijn, maar eerder omdat: “we niet leven in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Een citaat van Jan Rotmans. Dat heeft zijn effect op leidinggeven: dat wordt anders als de omgeving drastisch verandert.

Het gaat dan om kortcyclisch sturen, om agility, wendbaarheid. De overheid is gewend veel te plannen, maar de planningshorizon is vaak te ver weg; het is niet eenvoudig te voorspellen wat er over drie jaar gebeurt. Oplossing: kortcyclisch sturen.

En het vergt ook iets van het leiderschap. Dat moet bestaan uit het geven van richting, gebaseerd op een heldere visie. De overheid zet in op ‘verbinders’ en stimuleert verbindend leidinggeven, maar daarmee kom je er niet.  

Onzekerheidsreductie

Er zijn natuurlijk kenmerken aanwezig die innovatie bij de overheid remmen. Het streven naar onzekerheidsreductie is zo’n punt; een streven dat goed past bij een bureaucratie. De bureaucratie levert immers voorspelbare uitkomsten. Terwijl innovatie nu juist verbonden is met onzekerheid. Je moet als het ware een fout durven maken en daarmee verandering stimuleren. De heersende cultuur is echter vaak dat wordt beloond wat niet fout wordt gedaan. Dat is heel iets anders dan durf belonen.

Innovatie is verbonden met onzekerheid

Verder is er veel nadruk op structuur. Voorspelbaarheid en betrouwbaarheid gaan boven onzekerheid over het voortbestaan. En dat terwijl de structuur ondergeschikt zou moeten zijn aan de doelen van de organisatie.

Men streeft naar consensus en ook dat werkt remmend. Bovendien is een mens helemaal niet zo rationeel, sterker nog, hij is een irrationeel wezen, zei Nobelprijswinnaar R. Thaler.

Wat de digitalisering betreft, business- en IT-alignment zijn ‘oldskool’. Dat is wel voorbij. Informatie vormt de essentie voor de meeste organisaties en is daarmee de business geworden. Die zienswijze vraagt leiderschap gericht op innovatie en transformatie.

Hoofdzonden

Wat zijn de hoofdzonden bij deze vormen van leidinggeven? Te veel willen plannen is er zo een, geen emergent stategies toepassen is een tweede (Mintzberg). We hebben het over ‘voortschrijdend inzicht’ en de ‘kennis van nu’ als iets verontschuldigends, maar het zijn juist voorwaarden voor innovatie: durf fouten te maken. En stop op tijd als je ziet dat je aan een dood paard loopt te trekken.

Als het even kan: wees een lerende organisatie. Maar daar zijn misverstanden over. Wat is een lerende organisatie? Dat is niet een organisatie die wat kan leren. Maar een organisatie met een continue ontwikkeling, actief en proactief. Losjes georganiseerd rond product-marktcombinaties, waarbij denken en doen verbonden zijn. Flexibel, creatief, met ruimte voor reflectie. Een organisatie die kan leren te leren en ook probleemgericht kan leren.

Wees niet te democratisch

Plan dus beperkt, geef innovatie de ruimte, maak fouten, experimenteer, beloon ondernemend gedrag en bovenal, wees niet te democratisch. Een besluit is het eind van een discussie, niet het begin. Wijzig mee met je omgeving, organiseer tegenspraak en wees sensationeel in plaats van situationeel.